Подробно про инструменты, которые буду использовать

2 часть сообщения “Инструменты управления. Стратоплан, 30.11. Обзор”, начало вы можете найти здесь. Продолжим.

Алгоритм решения проблем с людьми.

Как готовиться к встрече, как обсуждать проблему, как контролировать выполнение принятого решения. Самое главное что я тут узнал: оказывается даже “большие люди” не идут на переговоры просто так, они тщательно к ним готовятся. И даже есть алгоритм, который позволяет не упустить важных вещей при подготовке к встрече и на самих переговорах, и что делать после переговоров, как контролировать. Как раз для меня. Причем, насколько я понимаю, навык ведения переговоров тренируется и в будущем будет существенно проще. Но главное я уже сказал: нужно готовиться.

4 причины, почему человек чего-то не делает (или делает не так)

Вы даете задание, ставите сроки, ожидаете выполнения, а в конце срока задача не выполнена или выполнена не так. Знакомо? Оказывается есть ровно(?) 4 причины почему человек что-то не сделал/сделал не так.

1) Нечеткая цель (понял по своему). То что тебе самому все понятно, не означает, что исполнителю понятно то же самое. 2) Не умеет Проблема в том, что мы с вами воспитаны так, что не будем признаваться в своей некомпетентности. Единственная гарантия того, что умеет: “неоднократно и успешно делал это”. Все остальное подозрительно 3) Не может Не хватает ресурсов. Обычно времени. 4) Не хочет Например перегружен

Причем все причины даны в позитивном ключе. Даже “не хочет” может означать, что человек неправильно понял приоритеты и делает ту задачу, которая имеет высший, в его понимании, приоритет.

Что же делать: 1) Переуточнить: “правильно ли я понял, что нужно делать так-то и так то”. Спросить: понял ли ты что нужно сделать? 2) Контролировать. 3-4) <записей нет и не помню. Могу придумать, но боюсь переврать. Скорее всего устранять причины отсутствия возможности или отсутствия “желания”> В любом случае, нужно понять почему не делает и закрывать эти причины.

Вопросы на прояснение цели

Как понять, что мы или наш сотрудник выбрал правильную цель? Как убедится, что ты или он действительно этого хочет?

1) Чего ты хочешь? Важно понять, что наши действия всегда куда-то направлены. Но не всегда мы осознаем куда именно.

2) Фильтр: Почему для тебя это ценно. Зачем. На этом этапе может оказаться, что ожидания не соответствуют реальности. Например: “Хочу стать менеджером. Зачем? Они получают много и ничего не делают. Объясняем, что не всегда много, часто хорошие программисты получают больше и что менеджеры работают очень много и у них куча ‘головной боли’”. Если фильтр пройден, применяем следующий.

3) Фильтр: От чего ты готов отказаться? что важнее? Целей обычно много. Зачастую они противоречат друг другу.

4) Фильтр: Что ты сделаешь завтра (календарное завтра)? Для менеджера нужен fluent английский. Тебе нужно его подтянуть. Когда? Ну скоро у нас релиз, потом новый год, потом у меня отпуск…

5) Как ты поймешь что ты этого достиг? Бывает что цель это не цель, а такой лозунг. Хочу много денег. Сколько именно денег? Хочу стать высококлассным специалистом. Что это значит. В какой области.

Вопросы на прояснение критики

Приходит сотрудник с воплем “наши программисты безответственные”, “заказчик неадекватный”. Что делать? А вот что:

1) Что случилось? Определяем проблему 2) В чем это выражается Конкретизируем проблему (“заказчик неадекватный” –> постоянно меняет требования) 3) Почему это плохо? Если заказчик увеличивает сроки, уменьшает объем задач, добавляет ресурсы, то это не так уж и плохо. Прикольное замечание: если вы знаете “почему плохо”, то уточнять не надо. У нас машина горит… Почему это плохо? о_0 4) Чего бы хотелось бы? Что делать? Часто у сотрудника в голове уже есть наметки решения.

Стиль поведения в конфликте

Матрица 2*2 – Конфронтация (высокая-низкая) * Конструктивность (высокая-низкая) Т.е. “насколько вы доносите свои мысли до оппонента” и “насколько вы умеете слушать” А) вы выслушали, мысль до оппонента донесли Ситуация win-win: все рады. Б) Компромисс. Центр матрицы. Частичный win-win. Тоже неплохо. В) выслушали, но мысль не донесли Продавился. Louse-Win. Неприятно, мотивация и настроение ниже некуда. Г) не выслушал, донес мысли Агрессия. Win-Louse. Неприятно коллеге. С ним будет сложнее работать Д) не выслушал, не донес Избегание конфликта. Конфликт никуда не делся

Что делать? А-Б) Ничего. Все хорошо В) Готовиться. См. “Алгоритм решения проблем с людьми”. Записывать цели на бумажке, придерживаться их. Г) Меньше говорить, больше слушать. Д) Мотивировать на решение конфликта.

В брошюре есть тест на определение своего типа. Причем интересно вот что: в разных ситуациях мы можем быть в разных категориях. В на работе и Г дома.

Матрица доверия и прозрачности

Отличная штука. Показывает как можно завоевать доверие заказчика. Изначально доверия нет, прозрачности нет. Увеличиваем прозрачность, при наличии результата, повышается доверие. Доверие высокое, заказчик сам отказывается от прозрачности так как прозрачность дается не бесплатно. “Вы тратите на этот отчет 2 часа в неделю каждый? Это же в месяц… Без отчета обойдемся” Важно понимать, что если результата нет или при появлении проблемы доверие теряется. Доверие так же теряется при смене заказчика, представителя заказчика. Инициатором повышения прозрачности может быть сам исполнитель. Вот как.

Матрица результативности и заметности

Матрица 2*2. Нет результата, есть заметность – хвастун. Есть результат, нет заметности – молчун. Есть и то и то – правильный. Ничего нет – “упырь”

Пользоваться ей вряд ли буду, т.к. практичного здесь по-моему мало. Но эта матрица побудила меня задаться вопросом “а знает ли обо мне начальник моего начальника?”. Который, в свою очередь, вместе с ответом на один из вопросов показал мне путь куда можно двигаться.

Матрица Эйзенхайуэра

Матрица 2*2. Классная штука. Как обращаться со своими задачами. Две оси: срочность и важность.

Так вот. Фишка в том, что любую задачу можно поместить в одну из 4 категорий. Причем такая странная штука: концентрироваться нужно на категории “важно-не срочно”. Интересно, да?

Но все логично. Важно и срочно сделается “само”, у вас нет выбора (даже самые нерадивые студенты готовятся за ночь до экзамена). Срочно и не важные задачи можно совсем не делать. Но вот Важно и не срочно делать не хочется, но и нельзя дожидаться пока оно перейдет в категорию “важно и ОЧЕНЬ срочно”. Поход к зубному это как раз “важно, но не срочно”.

Ситуационное управление

Матрица 2*2. “Могу/Умею” и Хочу. Как управлять людьми в разных категориях.

1) Хочу и могу – Не мешать. Мониторить, встречаться 1 на 1, не упустить момент перехода в другую категорию. 2) Хочу, но не могу/умею – учить, поддерживать 3) Могу, но не хочу – узнать что они хотят, дать им это, если не можешь дать – планируй вывод из команды. 4) Не хочу, не могу – “упырь”, увольнять(?), учить и наблюдать.

Часть 3. Инструменты, которые скорее всего не буду использовать (они тоже хороши)…

comments powered by Disqus