3 часть сообщения “Инструменты управления. Стратоплан, 30.11. Обзор”, начало вы можете найти здесь. Продолжим.

4 принципа конструктивизма

Своевременность: Проблему нужно решать своевременно (а не после). Адресность: Проблему нужно решать с людьми которые могут ее решить (а не с женой на кухне, другом в курилке). Факты и данные: Нужно подтвердить наличие проблемы Намерение решить проблему, а не человека

Как мы оцениваем себя и других

Прикольная штука на осознание. Если у нас что-то получилось, то это мы молодцы, мы этого добились. Если не получилось, не повезло, виноваты обстоятельства. В отношении других людей все в точности до наоборот: у них получилось – повезло, не получилось – они “ничего не умеют”. Интересно, да?

Матрица интереса и компетентности

Мы всегда начинаем с низкой компетентности. Когда интерес высокий, то со временем появляется компетентность. Далее интерес может угасать (устаем, надоедает). А так как мир не стоит на месте, то и компетентность постепенно падает. Важно понять когда мы оказались в квадрате знаю/не хочу и “выбить” себя в квадрат не знаю/хочу. Например переходом в смежное направление, тренингом

Типология лидерства Ицхака Адизеса

Не бывает идеальных руководителей. Люди разные, у каждого одни качества превалируют над другими. Интересно, что типы руководителей совпадают с должностями: зам директора по производству, зам по развитию бизнеса, по обучению персоналу, … Что еще интересно, с каждым типом руководителя нужно разговаривать по разному. С нацеленному результат в краткосрочной перспективе, о выгоде сейчас. И т.д. Описана ситуация с пробиванием дополнительных мониторов в команду. Каждому находятся свои слова, совсем не те, что другим.

Матрица власти и заинтересованности

Матрица 22. ВластьЗаинтересованность. Можно разделить людей на 4 группы. Одних нужно информировать, других не беспокоить, с третьими плотно работать, четвертых мониторить (чтобы они не перешли в другую категорию).

Матрица интереса и компетентности

Тоже неплохая штука на осознание и на то как уладить конфликт между тем кто некомпетентен, но не осознает это и тем кто компетентен, но уже забыл почему нужно именно так.

Интересная аналогия с управлением машиной: Любой ребенок уверен, что машиной управлять легко. Садиться за руль и… ничего не получается. Работает, повышает компетентность. Компетентность есть, но нужно проверять каждое свое действие: пристегнулся, посмотрел по сторонам, показал поворот, выжал сцепление, включил передачу… Далее, со временем, навык автоматизируется и на вопрос “вы сейчас на какой передаче едите?” может поставить в тупик.

Так вот, разговор ребенка с водителем со стажем (молодого “архитектора” с матерым Архитектором) может закончиться взаимной неприязнью. Что делать? Варианты поведения рассказаны на тренинге.

Еще аналогия (с хабра): Я в одной книге прочитал о похожей схеме при выжывании в джунглях. Абстрактный городской житель даже не подозревает о ядовитых растениях, жрет все подряд и умират сразу. Умный городской житель знает что бывают ядовитые растения но (пока) не умеет их определять. После года в джунглях житель выучил признаки по которым можно определять ядовитые растения. А местный парень просто знает что можно есть, почему, объяснить не может.

Цикл Дэвида Коба

Люди, особенно взрослые учатся на конкретном опыте. На негативном. Конкретный Негативный опыт запускает Рефлексию (а как надо было?), в результате получается Модель (объясняющую почему это произошло и что нужно было делать), проверяется Практикой и замыкается на Конкретном опытом. Позитивным – принимаем модель поведения. Негативным – повторяем цикл.

Часть 4. Секция Вопросов-Ответов…